Os Seis Focos da Crise de Performance Empresarial

Inspirado por um artigo da Simone Dragone no LinkedIn, proponho aqui algumas reflexões aos executivos e sócios de empresas em dificuldades, ainda que limitadas ou “temporárias”.

1)    A crise começa escondida, mas é perigosa como um câncer: à parte crises sistêmicas como o estouro da bolha imobiliária nos EUA em 2008, mas no contexto de nossas organizações, o executivo não chega no escritório um dia e descobre: “ai caramba, estamos em crise!” Ela já estava lá. Começou talvez apenas na perda de um distribuidor que era importante, e se pensa: “Mas temos tantos outros! Vamos reforçar a relação com este ou aquele, e resolvido”; ou talvez com um latente, mas persistente, aumento da taxa de juros no desconto das duplicatas. A diferença no valor absoluto era tão pequena que ninguém se importou em avaliar seu impacto no negócio. E por aí vai. A comparação é triste, mas precisa. É como um câncer. Ninguém amanhece com um câncer maligno, já em metástase. A má formação celular é microscópica e esparsa. Até que se acumula em um ponto de nosso organismo. Até aí é denominado “benigno”. Possível de identificar com exames frequentes, mas que infelizmente, como nas empresas, “o importante é viver o dia, não estou sentindo nada!” Aí a colônia começa a crescer e passa a se multiplicar. Ops, passou a ser maligno, começa a incomodar o organismo. Faz-se os exames e lamentavelmente quase sempre o fim é o resultado.

2)    Como ela apareceu “de repente”? Não, ela não apareceu “de repente”. Como vimos acima, ela já estava lá. E mantendo o paralelo clínico, células malformadas instalam-se em diversas partes do organismo. Muitas vezes alguns órgãos são saudáveis o suficiente para eliminá-las ou até conviver com elas. Na empresa isso pode se manifestar por exemplo em Vendas (performance de produtos, de canais, etc), no estoque de matéria-prima, em Compras, Caixa, etc. Como se cada departamento ou função da empresa fosse um órgão de nosso corpo. E como num organismo vivo, a saúde das empresas pode e deve ser monitorada todo o tempo. Você tem seu “Painel de Controle”? Você acompanha a DRE e o Balanço Patrimonial todos os meses? Você não cuida de sua saúde com a frequência adequada? A frequência corporativa é mensal! Para alguns “órgãos”, diário!

3)    Falta de Planejamento e/ou de Controle: O planejamento foi apurado? Realista? Utilizamos ferramentas consagradas como SWOT, levantamos benchmarks, consideramos o ambiente macroeconômico com um viés mais otimista que realista? Nem sempre é ruim ser otimista, mas é importante executar com os pés no chão e com foco. Aqui entra o aspecto de controle. Estamos comparando o realizado com o planejado? Estamos testando as premissas “externas” (SWOT, benchmarking, ambiente macro) mensalmente? Ou ninguém lembra mais os pilares que sustentaram o planejamento, e vamos “matar um boi por dia“ ou pior, “vender o almoço para comprar o jantar“?

4)    (Falta de) Visão Estratégica: muitos executivos e gestores quando escutam esta importante atividade a associam com futurologia, “papo para vender consultoria“, etc... Mas Visão e Planejamento Estratégico são ferramentas de gestão como outra qualquer. Qual o objetivo social de nossa empresa? Qual a missão e visão? O que estamos entregando está alinhado com estes três pilares? Estes três pilares são pétreos? Talvez não, mas devem permear o dia a dia da empresa. Um correto planejamento estratégico e a condução do negócio com base neles permite rapidamente identificar “que algo está errado”, além de ser a ferramenta que nos permite perceber as oportunidades de negócios que cruzam a nossa porta diariamente. Para onde nossa empresa vai? O que ela vai ser quando crescer?

5)    O Curto Prazo versus o Longo Prazo: No ambiente econômico neoliberal que vivemos, Curto Prazo é Rei. Isso não quer dizer que fundamentos de longo prazo devam ser prejudicados sistematicamente em benefício de uma demonstração de resultados no curto prazo. Mas como em nossas vidas, melhor curtir agora que perder a oportunidade, certo? Depende! Tanto na vida como na empresa, a pergunta a ser respondida é: Estou correndo cem metros rasos ou uma maratona? Na música do Lobão, “...melhor viver dez anos a mil do que mil anos a dez...”. Esta é a opinião do sofrido personagem da canção. Mas empresas devem persistir no tempo. Portanto, busque resultados de impacto no curto prazo, mas não sacrifique nem acoberte o longo prazo.

6)     Você tem os Indicadores chaves para seu painel de controle? Uma empresa em Crise com certeza vem apontando queda nos lucros, aumento de custos, piora em índices de liquidez, todos implicando em perda de patrimônio líquido. Estes e tantos outros indicadores estão à mão de qualquer gestor responsável. Como mencionei acima, balancetes e DRE mensais são fundamentais. Mas cada negócio tem suas peculiaridades, e, portanto, o Painel de Controle deve ser montado para o seu negócio. Quando liderei uma recuperação de performance na TIM Nordeste ao longo de 2001 (a empresa é pública, os dados disponíveis a quem interessar), levando seu EBITDA de pouco mais de 14% para mais de 44% em menos de um ano. Nessa empreitada eu “pilotava” a operação com um Painel de Controle com apenas 6 “ponteiros” (indicadores)! Quase três mil funcionários, seis estados com seis indicadores, e só! Assim conseguíamos manter o foco e buscar o resultado. Aqui o segredo é buscar a quantidade mínima de indicadores que influenciem toda a operação e seus gestores. Quantos indicadores tem teu painel de controle? Não tem um para chamar de seu? Vixe!

Consultorias de performance podem e devem ser chamadas a ajudar neste processo. A dica é antecipar à doença. E na doença, não se automedicar. Peça ajuda. Como o nosso corpo precisa, uma empresa doente precisa de um médico. Agende um check-up com o seu, antes que uma anomalia se transforme em doença e se espalhe de forma incontrolável e irrecuperável.

Helder de Azevedo é colaborador do blog em temas de M&A’s, Sucessão, Estratégia e Turnaround Management.

Construiu carreira em empresas nacionais, multinacionais, grandes e pequenas, até start-ups, desenvolvendo amplo espectro de habilidades de Finanças a Tecnologia, Vendas e Implementação. Certificado pelo IBGC (Melhores Práticas em Governança Corporativa). Conhecimentos desde Start-ups a TurnAround Management. Traz consigo um poderoso portfolio de relacionamentos no ambiente high-tech da América Latina e EEUU. Construtor de consensos e confiança em todos os níveis, da linha de frente ao Board.

Saiba como se faz um projeto de Recuperação de Performance

Algumas consultorias, e não são muitas, realizam projetos de Recuperação de Performance para empresas em crise. No inicio de agosto, um grupo realiza Seminário em parceria com advogados e investidores com fundos de fomento. O evento é aberto. O ingresso é 1kg de alimento ou 1 brinquedo, que será doado ao Centro Madre Teodora. 19h em Itu, no SINCOMERCIO, Rua Maestro Jose Victorio 137. Pode conter informações de interesse para o seu projeto de virada em 2016. (inscrever-se com  gexperience@colorspublicidade.com.br)

Uma empresa se recupera com ingredientes especiais

É normal se passar por crises provocadas por falta de L...(achou que seria falta de liquidez, certo? mas não é.) ... LUCRO.
O que geralmente quebra o negócio. A falta de liquidez vem como sintoma. E gera stress na operação que leva à crise.

Uma empresa se recupera de uma crise e cresce com PESSOAS, PRODUTOS, PROCESSOS e INFORMAÇÃO corretas.

Uma consultoria externa que se preze não cria dependência do cliente, mas a ajuda a passar por esse momento de declinio, normal no ciclo de vida das empresas. Muitas delas sofrem na crise, e caso não tenham lideres que saibam como enfrentá-las, podem ter sequelas graves, nunca mais retomar o crescimento, ou mesmo desaparecer. Nessa jornada para evitar o pior, algumas ferramentas de gestão são vitais. E além disso, é fundamental a conexão do modelo operacional com o modelo financeiro.

Outro ingrediente importante é liquidez. Nenhuma empresa cresce ou se recupera sem caixa. Quais os instrumentos financeiros disponiveis através de FUNDOS específicos que podem ajudar empresas a enfrentar e reverter crises? Como usar os recursos de maneira inteligente? O quanto pedir e quando? O que facilita e o que dificulta o crédito?

Advogados: além da responsabilidade administrativa, há outros temperos que se somam aos ingredientes anteriores. Pode ser necessário se separar ativos e operações, sócios e investidores ocasionais, onde para isso existem instrumentos judiciais necessários à proteçao do patrimonio dos donos e que permitam o financiamento. Apoiam desde uma  alienação fiduciaria, emissao de debentures, e a acolher novos socios com entrada de capital. Vão com a empresa até a opção de Recuperação Judicial, quando esta é a melhor saída.

Conhecimento é fundamental.

(foto do autor: Cornell University, Ithaca, NY. 2010)

Espirros, coriza e os sinais imperceptíveis: a barreira psicológica.

Admitir ou não que uma empresa precisa de ajuda é uma barreira psicológica, que muitas vezes impede a recuperação de um negócio.

Todos nós, em algum momento das nossas vidas, precisamos dar um passo atrás, rever decisões ou buscar amparo em profissionais mais experientes.

É parecido quando espirramos, e em geral não damos muita importância ao fato, acreditando que o espirro é um episódio esporádico com causa externa.

Se o corpo não repetir o espirro, confiamos que está tudo bem. Afinal a mente é assim: superada a consequência, tocamos a vida em frente sem muita preocupação se houve ou não alguma sequela ou se há algo mais grave se avolumando.

Mas se os espirros se intensificam ou surge uma coriza, então entendemos que é hora de tomarmos alguma providência, um antigripal e muitas vezes preferimos acreditar que está tudo bem, afinal confiamos na capacidade do sistema imunológico do nosso corpo.

E sim, realmente, muitas vezes o corpo se recupera superando aquele fato.

Mas, se não dermos importância e deixamos a doença progredir, se instalando de maneira sorrateira até minar nossa resistência? O resultado pode ser muito grave.

Às vezes, superar a inércia e o medo de que algo mais grave esteja acontecendo e perceber que os sintomas são sinais importantes de adoecimento levam um tempo precioso que o corpo não dispõe.

Nessa situação de agravamento, é iminente ir ao médico e buscar ajuda externa e cuidados, sem o que os resultados possam significar a diferença entre a vida e a morte.

Nas empresas não é diferente, muitas vezes os sinais aparecem de maneira quase imperceptível. Pequenos desajustes, erros operacionais, reclamação de cliente, falta de caixa, atrasos nos recebimentos ou mesmo a queda nas vendas ou um pedido de demissão inesperado de algum profissional sem motivo aparente.

Se não damos atenção a esses fatos corriqueiros, podemos, sem perceber, deixar que a “doença” vá se instalando de maneira gradativa até um ponto em que já seja difícil o “corpo/empresa” se recuperar por sua própria biologia interna.

A situação pode se agravar se gestores e acionistas levarem muito tempo para começar a perceber esse estágio e iniciar ações de cuidado. Nesses casos, os cuidados internos, embora necessários, podem já não ser suficientes para estimular a recuperação da empresa / corpo adoecido.

Outro fator importantíssimo é a negação dos fatos. O exemplo do paciente, que imagina que o espirro é apenas um fator exógeno, muitas vezes, equivale ao de gestores que, mesmo com dados e sentindo os efeitos do adoecimento da sua empresa, entram num processo de negação da realidade e atribuem os reveses apenas a fatores externos, por exemplo , a crise, a situação econômica do país, a falta de incentivos ou mesmo o momento político atual.

A depender do tempo que se leva para entender e superar essa barreira psicológica de admitir sua própria responsabilidade,  perdem-se as oportunidades de uma ação efetiva que poderia salvar o negócio de um destino fatídico.

Mas sabemos que a natureza humana tem essas contradições, então o que pode ser feito quando o corpo/empresa já adoecido não encontra meios e alternativas próprias para se recuperar?

Ora, o mesmo que fazemos quando percebemos que é hora de ir ao médico.

Hoje já há no mercado brasileiro, empresas especializadas na gestão e recuperação de empresas adoecidas.

São capazes, através de um diagnóstico preciso e com instrumentos modernos, avaliar quais intervenções são fundamentais à sobrevivência da empresa.

Profissionais sérios serão capazes de pontuar medidas e intervenções cirurgicamente calculadas para recuperação da organização. Isso porque eles verão o negócio com um olhar externo, ético e isento e sem os envolvimentos emocionais que permeiam e dificultam a tomada decisões dos gestores e acionistas.

Mas há que se ter consciência, pois, assim como num paciente que já chega em estado de doença avançado, as intervenções poderão não gerar os  resultados desejados, mas ao avaliar os riscos e benefícios, mas há que se ter coragem e humildade  para pedir ajuda, pois essa pode ser uma alternativa para aumentar as chances de sobrevivência.

Mas há como prevenir a doença?

a)    Atualize-se, procure conhecer ferramentas e aprofundar conhecimentos em cursos de atualização e ou extensão.
b)    Periodicamente contrate auxílio externo, isso ajuda no aperfeiçoamento de processos e ajuda a você ter uma visão de fora da sua empresa;
c)    Tenha um olhar atento sobre fatos e exceções nos processos diários e avalie constantemente os riscos que essas anomalias podem causar;
d)    Ao perceber que essas disfunções podem ser sinais de que algum desajuste maior, reúna sua equipe e discuta alternativas e soluções;
e)    Redobre a atenção sobre o feedback dos seus clientes e funcionários;
f)    Aja rapidamente em caso de necessidade;
g)    Admita que sua competência possa não ser suficiente para consertar as coisas;
h)    Tenha coragem e humildade para pedir ajuda.

(contribuição de Evandro J.P.Varella)

Recuperar ou fazer Turnaround se limita a aspectos financeiros?

Turnaround

Turnaround (tradução literal: "dar a volta") é um termo quando  as empresas "dão a volta" em situação de crise, estagnação ou declínio com o objetivo de recuperação e êxito. As medidas são estratégicas e operacionais e podem envolver integração vertical ou horizontal; alianças estratégicas. Cabe ao  gestor do plano de turnaround torná-lo viável para a organização no momento, ou antes, de uma crise. E este é um processo complexo e arriscado, que exige soluções e percursos idiossincráticos porque se leva em conta as condições culturais, financeiras e tecnológicas da organização e do contexto ambiental em que está in serida.
Em várias situações pré-crise, é provável que os gestores consigam perceber essas necessidades e intuir os caminhos a seguir, escapando da crise. Em outras, a força da crise é tal que impede a ação. Da mesma maneira que em certas situações, nem 100% da força do freio aplicada consegue impedir uma colisão entre veículos.

Portanto, acreditamos no desenho da intervenção na empresa que contenha um capítulo de destaque dedicado aos impactos em Vendas e Marketing. E não acreditamos no ataque isolado aos desafios em finanças, manufatura, produto, compras, ou alta gestão, tampouco. Portanto discutiremos as iniciativas em Vendas e Marketing e seus impactos ou interações com os outros departamentos, e no resultado final da empresa.

O escopo de um esforço de Turnaround.

Recuperação de Empresas, ou Turnaround Management, é um processo que trata de reverter os efeitos da crise antes que esta traga  consequências irreversíveis.
São muitas as variáveis que precisam ser administradas para a reversão de uma crise empresarial, todas de forma sincronizada e a serem executadas com qualidade técnica:

- financeiras: a necessidade de conseguir recursos que permitam a continuidade da operação
- comerciais: a necessidade de reorganizar a atuação da empresa no mercado
- operacionais: a revisão dos processos produtivos e logísticos para otimizar os recursos
- tecnológicas: a utilização de sistemas que permitam melhorar a disponibilidade das informações, a reengenharia de produtos ou serviços, os investimentos em soluções que possam reduzir custos e melhorar a atuação da empresa.

Muitas vezes a situação geral da empresa não requer um trabalho completo de Turnaround em todas essas areas, mas há uma série de indicadores que levam os acionistas ou diretores a concluirem que algo não vai bem, pois percebem que a linha de cima, as receitas, estão diminuindo, estagnadas há tempos enquanto todo setor cresce. Ou que o Lucro Operacional gerado é insuficiente para cobrir os custos de financiamento da operação.

No Diagnostico, Analise e Desenho da Intervenção a ser proposta para a empresa cliente 'X', queremos sempre ter a certeza de tudo esta sendo feito seguindo o protocolo de boas praticas de gerenciamento de projetos e riscos. Nosso propósito, quando engajamos com clientes, é ser o guia do processo –  provavelmente diagnosticaremos que uma intervenção com o foco principal em Vendas seja necessária, e uma vez determinada qual a dimensão a se atacar primeiro e o que fazer, em conjunto com as atividades de aperfeiçoamento do controle financeiro e operacional. Já fizemos dezenas de Turnaround focando apenas em aspectos econômico-financeiros, mas o que vai solidificar a recuperação de muitas empresas vai ser a resolução da área de vendas de uma empresa.

Capital de giro significa capital de trabalho

No post anterior, falamos um pouco sobre Capital de Giro. Mas agora vamos falar sobre o como ele é usado para financiar a continuidade das operações da empresa, seja para compor o estoque de matéria prima ou produtos para vender,  ou para despesas operacionais. Capital de giro significa capital usado no dia-a-dia, de trabalho, ou seja, o capital necessário para financiar a continuidade das operações da empresa.

O que gera a Necessidade de Capital de Giro (NCG)?

1. O financiamento aos clientes (nas vendas a prazo);
2. Para manter estoques;
3. Para pagamento aos fornecedores (compras de matéria-prima ou mercadorias de revenda);
4. Pagamento de impostos, salários e demais custos e despesas operacionais.

O capital de giro está relacionado com todas as contas financeiras que giram a empresa.

O que aumenta a Nessessidade de Capital de Giro?

• O volume de compras à vista;
• O volume de vendas à prazo;
• O volume de vendas em si (mesmo que voce compre e venda à vista e receba no mesmo dia, precisa ter o dinheiro para comprar primeiro)

Note que toda empresa que vende a prazo precisa de recursos para financiar seus clientes, e quanto mais vende e quanto maior o prazo, maior sua NCG. Muitos empresários às vezes pensam que quando passarem a vender mais, terão mais dinheiro, e não se preocuparão com a NCG. Ledo engano! Esse é um dos motivos mais frequentes para o endividamento e declínio de empresas, o aumento de vendas à prazo sem o correspondente plano para captar Capital de Giro a custos compatíveis!

Sim, a empresa pode descontar duplicatas e antecipar recebíveis, mas precisa levar em conta a perda de margem bruta decorrente, e refazer sua equação econômica, se já não o fez.

Como buscar o equilíbrio?

Quando a empresa consegue negociar uma compra a prazo (matéria-prima ou mercadorias) significa que os fornecedores financiam parte ou todo o estoque;
Quando a empresa consegue prazos para pagar as despesas (impostos, energia, salários e outros gastos) significa que parte ou o total dessas despesas é financiada pelos fornecedores de serviços.


Sente com seu contador ou gerente financeiro e entenda as situações acima. Antes de crescer ou pegar aquele grande contrato de venda a um cliente que demanda mais prazo, analise de que contas a empresa obtém recursos para financiar o capital de giro.

Capital de giro não quer dizer o que está disponível no seu caixa; é aquele que está "indisponível", justamente por estar "investido" em várias contas. E pode ser um problema, se você não sabe sua origem e destino.

Bons negócios!

Capital de Giro

As empresas investem em muitos tipos diferentes de ativos reais: um prédio, um caminhão, equipamentos, também chamados de ativos corpóreos. Outros tipo de ativos reais podem ser patentes, direito de exploração de uma jazida mineral, chamados incorpóreos. Evidentemente, se existe um bom mercado para cada ativo, o valor de cada um é exatamente o seu preço de mercado.

Existem oportunidades de investimento produtivo, e estas competem com os investimentos em títulos do tesouro, ações de empresas negociadas em bolsas de valores, etc. Qual interessa mais?

Você diria, "depende do investidor".
Seria ele avarento ou gastador?
Quanto capital ele tem disponível para investir hoje?
Quanto ele precisa de disponibilidade para gastar nos proximos meses?
O quanto de risco ele consegue suportar?
Em quanto tempo terei o retorno, e com que ganho?


Quando o gestor vai aos sócios buscar Capital para empresas que tem necessidade de capital de giro (NCG), ele se depara com as perguntas acima.
Mas se for ao mercado de capitais, as perguntas serão diferentes: Qual o lastro ou garantia que mitigue o risco de inadimplência? Qual a taxa de juros que a empresa suporta pagar? Quais os impostos e taxas incidentes?

Falaremos como se calcula a real NCG e qual a melhor maneira de uma empresa se financiar, nos posts seguintes.

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