Recuperar ou fazer Turnaround se limita a aspectos financeiros?

Turnaround

Turnaround (tradução literal: "dar a volta") é um termo quando  as empresas "dão a volta" em situação de crise, estagnação ou declínio com o objetivo de recuperação e êxito. As medidas são estratégicas e operacionais e podem envolver integração vertical ou horizontal; alianças estratégicas. Cabe ao  gestor do plano de turnaround torná-lo viável para a organização no momento, ou antes, de uma crise. E este é um processo complexo e arriscado, que exige soluções e percursos idiossincráticos porque se leva em conta as condições culturais, financeiras e tecnológicas da organização e do contexto ambiental em que está in serida.
Em várias situações pré-crise, é provável que os gestores consigam perceber essas necessidades e intuir os caminhos a seguir, escapando da crise. Em outras, a força da crise é tal que impede a ação. Da mesma maneira que em certas situações, nem 100% da força do freio aplicada consegue impedir uma colisão entre veículos.

Portanto, acreditamos no desenho da intervenção na empresa que contenha um capítulo de destaque dedicado aos impactos em Vendas e Marketing. E não acreditamos no ataque isolado aos desafios em finanças, manufatura, produto, compras, ou alta gestão, tampouco. Portanto discutiremos as iniciativas em Vendas e Marketing e seus impactos ou interações com os outros departamentos, e no resultado final da empresa.

O escopo de um esforço de Turnaround.

Recuperação de Empresas, ou Turnaround Management, é um processo que trata de reverter os efeitos da crise antes que esta traga  consequências irreversíveis.
São muitas as variáveis que precisam ser administradas para a reversão de uma crise empresarial, todas de forma sincronizada e a serem executadas com qualidade técnica:

- financeiras: a necessidade de conseguir recursos que permitam a continuidade da operação
- comerciais: a necessidade de reorganizar a atuação da empresa no mercado
- operacionais: a revisão dos processos produtivos e logísticos para otimizar os recursos
- tecnológicas: a utilização de sistemas que permitam melhorar a disponibilidade das informações, a reengenharia de produtos ou serviços, os investimentos em soluções que possam reduzir custos e melhorar a atuação da empresa.

Muitas vezes a situação geral da empresa não requer um trabalho completo de Turnaround em todas essas areas, mas há uma série de indicadores que levam os acionistas ou diretores a concluirem que algo não vai bem, pois percebem que a linha de cima, as receitas, estão diminuindo, estagnadas há tempos enquanto todo setor cresce. Ou que o Lucro Operacional gerado é insuficiente para cobrir os custos de financiamento da operação.

No Diagnostico, Analise e Desenho da Intervenção a ser proposta para a empresa cliente 'X', queremos sempre ter a certeza de tudo esta sendo feito seguindo o protocolo de boas praticas de gerenciamento de projetos e riscos. Nosso propósito, quando engajamos com clientes, é ser o guia do processo –  provavelmente diagnosticaremos que uma intervenção com o foco principal em Vendas seja necessária, e uma vez determinada qual a dimensão a se atacar primeiro e o que fazer, em conjunto com as atividades de aperfeiçoamento do controle financeiro e operacional. Já fizemos dezenas de Turnaround focando apenas em aspectos econômico-financeiros, mas o que vai solidificar a recuperação de muitas empresas vai ser a resolução da área de vendas de uma empresa.

Capital de giro significa capital de trabalho

No post anterior, falamos um pouco sobre Capital de Giro. Mas agora vamos falar sobre o como ele é usado para financiar a continuidade das operações da empresa, seja para compor o estoque de matéria prima ou produtos para vender,  ou para despesas operacionais. Capital de giro significa capital usado no dia-a-dia, de trabalho, ou seja, o capital necessário para financiar a continuidade das operações da empresa.

O que gera a Necessidade de Capital de Giro (NCG)?

1. O financiamento aos clientes (nas vendas a prazo);
2. Para manter estoques;
3. Para pagamento aos fornecedores (compras de matéria-prima ou mercadorias de revenda);
4. Pagamento de impostos, salários e demais custos e despesas operacionais.

O capital de giro está relacionado com todas as contas financeiras que giram a empresa.

O que aumenta a Nessessidade de Capital de Giro?

• O volume de compras à vista;
• O volume de vendas à prazo;
• O volume de vendas em si (mesmo que voce compre e venda à vista e receba no mesmo dia, precisa ter o dinheiro para comprar primeiro)

Note que toda empresa que vende a prazo precisa de recursos para financiar seus clientes, e quanto mais vende e quanto maior o prazo, maior sua NCG. Muitos empresários às vezes pensam que quando passarem a vender mais, terão mais dinheiro, e não se preocuparão com a NCG. Ledo engano! Esse é um dos motivos mais frequentes para o endividamento e declínio de empresas, o aumento de vendas à prazo sem o correspondente plano para captar Capital de Giro a custos compatíveis!

Sim, a empresa pode descontar duplicatas e antecipar recebíveis, mas precisa levar em conta a perda de margem bruta decorrente, e refazer sua equação econômica, se já não o fez.

Como buscar o equilíbrio?

Quando a empresa consegue negociar uma compra a prazo (matéria-prima ou mercadorias) significa que os fornecedores financiam parte ou todo o estoque;
Quando a empresa consegue prazos para pagar as despesas (impostos, energia, salários e outros gastos) significa que parte ou o total dessas despesas é financiada pelos fornecedores de serviços.


Sente com seu contador ou gerente financeiro e entenda as situações acima. Antes de crescer ou pegar aquele grande contrato de venda a um cliente que demanda mais prazo, analise de que contas a empresa obtém recursos para financiar o capital de giro.

Capital de giro não quer dizer o que está disponível no seu caixa; é aquele que está "indisponível", justamente por estar "investido" em várias contas. E pode ser um problema, se você não sabe sua origem e destino.

Bons negócios!

Capital de Giro

As empresas investem em muitos tipos diferentes de ativos reais: um prédio, um caminhão, equipamentos, também chamados de ativos corpóreos. Outros tipo de ativos reais podem ser patentes, direito de exploração de uma jazida mineral, chamados incorpóreos. Evidentemente, se existe um bom mercado para cada ativo, o valor de cada um é exatamente o seu preço de mercado.

Existem oportunidades de investimento produtivo, e estas competem com os investimentos em títulos do tesouro, ações de empresas negociadas em bolsas de valores, etc. Qual interessa mais?

Você diria, "depende do investidor".
Seria ele avarento ou gastador?
Quanto capital ele tem disponível para investir hoje?
Quanto ele precisa de disponibilidade para gastar nos proximos meses?
O quanto de risco ele consegue suportar?
Em quanto tempo terei o retorno, e com que ganho?


Quando o gestor vai aos sócios buscar Capital para empresas que tem necessidade de capital de giro (NCG), ele se depara com as perguntas acima.
Mas se for ao mercado de capitais, as perguntas serão diferentes: Qual o lastro ou garantia que mitigue o risco de inadimplência? Qual a taxa de juros que a empresa suporta pagar? Quais os impostos e taxas incidentes?

Falaremos como se calcula a real NCG e qual a melhor maneira de uma empresa se financiar, nos posts seguintes.

Criticas/Perguntas? escreva para info@v2rconsult.com

 

A miopia do empreendedor e a crise

por Helder de Azevedo


Em seguidas visitas realizadas a empresas em situação de crise, usualmente mais agudas que os empreendedores ou gestores desejam reconhecer, percebe-se nitidamente uma correlação direta entre a severidade da crise com o tamanho da miopia do empreendedor.

Valho-me aqui de conceitos explorados por Theodore Levitt em seu famoso ensaio “Marketing Myopia” publicado pela primeira vez em 1960 pela sólida revista HBR, ainda absolutamente atual.

Neste ensaio Theodore Levitt atribui, logo no início do artigo, o motivo da má gestão de um negócio à visão focada na venda, ou seja, do produto e não no marketing, que representa a necessidade ou o desejo do cliente ou do mercado; ou seja, uma visão curta, não se enxergando um pouco mais distante, daí a miopia. Mas o que isso tem a ver com empresas em crise?
Noto nestas reuniões com a V2R que os empreendedores ou seus sucessores carregam uma confiança, uma energia positiva enorme, uma satisfação e orgulho baseados usualmente em 3 pilares:

• Nome construído (marcas, produtos, patentes)
• Longevidade
• Responsabilidade Social (geração de empregos, renda, desenvolvimento do entorno, etc)

Claro que o empreendedor tem todos os motivos para se orgulhar destes pilares e pelos valores éticos familiares aportados ao negócio. Isso é muito positivo!
Não obstante, como todo organismo vivo, uma empresa nasce para morrer. A perenidade de uma empresa depende fundamentalmente da consciência de seus gestores de que a “morte” (crise, falência) está sempre à porta, mesmo nos melhores momentos. Lamentavelmente todos os empreendedores que tenho conversado não enxergam nesta distância, daí a miopia!

 Uma empresa em miopia (ou podem chamar de negação) não está preparada para enfrentar os desafios quando a crise se instala. As atitudes que encontro são repletas de condescendências: “O dólar subiu muito!”; “ninguém esperava esta crise!”; “se conseguirmos sobreviver até a mudança de governo, estaremos muito bem”; etc, etc... Até o momento não ouvi de nenhum gestor ou empreendedor algo minimamente próximo de “demorei para perceber que com a redução de demanda eu deveria reduzir meus custos imediatamente”; ou talvez “enquanto estávamos no auge, não investi em novos produtos ou mercados”...

Mas nenhum destes consegue enxergar ou entender nenhum das outras Partes Interessadas. Não enxergam ou entendem porque seus clientes, muitas vezes maiores que eles, atrasam pagamentos; por que os bancos negam créditos, porque “apesar de nosso nome, longevidade, e honestidade dos fundadores não são suficientes para obter aquele crédito salvador”?

Aí, e quase sempre por indicação, convocam consultorias especializadas em recuperação de empresas, como a V2R, e no final das contas as expectativas são de que se consiga os recursos (claro, graças ao nome, longevidade, reputação) para que possam seguir da mesma forma. Aí questionamos: “se aparecer este recurso emergencial, como vocês garantem que não retornarão a este estado em algum tempo?”.

Incrível como o empreendedor tem dificuldades para reconhecer que a empresa chegou a este estado de crise por conta desta miopia. E mais: Insistem em buscar o recurso emergencial para seguir da mesma forma que o levou a este estado! Aí não entendem porque as portas se fecham!

Enquanto não houver um projeto que possa levar a empresa para um outro estado, e não apenas tirá-la do “buraco”, ninguém se importará. Ninguém se importando, o destino da empresa será o seu fim. 


Se você concorda e conhece alguém nesta situação, apresente-o (a) para nós da V2R. Um olhar externo, profissional, altamente impactante; sem destruição dos pilares que tanta confiança e orgulho aporta aos fundadores. Pode ser um email para info@v2rconsult.com.
Se discorda, me conte porquê. Um abraço.

Helder de Azevedo.
Sócio e Presidente do Conselho de Administração.

 

Você compraria ações da sua empresa?

Investidores estão buscando onde colocar dinheiro, bons ativos para comprar. Aqueles que combinam crescimento, geração de caixa e gestão de primeira linha.

Um período muito difícil está a caminho. Pode ser o momento de arrumar a casa, ocupar espaço dos concorrentes, melhorar sua margem de lucro,  e  transformar-se em objeto de desejo dos investidores.

Quem pode ajudar?

Nós da V2R desenhamos e executamos as transformações necessárias na sua empresa. Nossos sócios e colaboradores fazem a diferença pela experiência em gestão, estratégia e recuperação. De consultoria financeira, reestruturação de operações, até um processo de recuperação judicial, nossa equipe domina as ferramentas e atua com alto padrão de qualidade técnica.

Como começar?

Pensando no hoje e no amanhã, desde suprimentos para a área produtiva, chegando aos clientes e às vendas, guiados por uma estratégia de maximizar o valor da empresa. Com equilíbrio nas contas e um plano firme de reconquistas, a empresa estará preparada para os desafios do mercado.

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