Os Seis Focos da Crise de Performance Empresarial

Inspirado por um artigo da Simone Dragone no LinkedIn, proponho aqui algumas reflexões aos executivos e sócios de empresas em dificuldades, ainda que limitadas ou “temporárias”.

1)    A crise começa escondida, mas é perigosa como um câncer: à parte crises sistêmicas como o estouro da bolha imobiliária nos EUA em 2008, mas no contexto de nossas organizações, o executivo não chega no escritório um dia e descobre: “ai caramba, estamos em crise!” Ela já estava lá. Começou talvez apenas na perda de um distribuidor que era importante, e se pensa: “Mas temos tantos outros! Vamos reforçar a relação com este ou aquele, e resolvido”; ou talvez com um latente, mas persistente, aumento da taxa de juros no desconto das duplicatas. A diferença no valor absoluto era tão pequena que ninguém se importou em avaliar seu impacto no negócio. E por aí vai. A comparação é triste, mas precisa. É como um câncer. Ninguém amanhece com um câncer maligno, já em metástase. A má formação celular é microscópica e esparsa. Até que se acumula em um ponto de nosso organismo. Até aí é denominado “benigno”. Possível de identificar com exames frequentes, mas que infelizmente, como nas empresas, “o importante é viver o dia, não estou sentindo nada!” Aí a colônia começa a crescer e passa a se multiplicar. Ops, passou a ser maligno, começa a incomodar o organismo. Faz-se os exames e lamentavelmente quase sempre o fim é o resultado.

2)    Como ela apareceu “de repente”? Não, ela não apareceu “de repente”. Como vimos acima, ela já estava lá. E mantendo o paralelo clínico, células malformadas instalam-se em diversas partes do organismo. Muitas vezes alguns órgãos são saudáveis o suficiente para eliminá-las ou até conviver com elas. Na empresa isso pode se manifestar por exemplo em Vendas (performance de produtos, de canais, etc), no estoque de matéria-prima, em Compras, Caixa, etc. Como se cada departamento ou função da empresa fosse um órgão de nosso corpo. E como num organismo vivo, a saúde das empresas pode e deve ser monitorada todo o tempo. Você tem seu “Painel de Controle”? Você acompanha a DRE e o Balanço Patrimonial todos os meses? Você não cuida de sua saúde com a frequência adequada? A frequência corporativa é mensal! Para alguns “órgãos”, diário!

3)    Falta de Planejamento e/ou de Controle: O planejamento foi apurado? Realista? Utilizamos ferramentas consagradas como SWOT, levantamos benchmarks, consideramos o ambiente macroeconômico com um viés mais otimista que realista? Nem sempre é ruim ser otimista, mas é importante executar com os pés no chão e com foco. Aqui entra o aspecto de controle. Estamos comparando o realizado com o planejado? Estamos testando as premissas “externas” (SWOT, benchmarking, ambiente macro) mensalmente? Ou ninguém lembra mais os pilares que sustentaram o planejamento, e vamos “matar um boi por dia“ ou pior, “vender o almoço para comprar o jantar“?

4)    (Falta de) Visão Estratégica: muitos executivos e gestores quando escutam esta importante atividade a associam com futurologia, “papo para vender consultoria“, etc... Mas Visão e Planejamento Estratégico são ferramentas de gestão como outra qualquer. Qual o objetivo social de nossa empresa? Qual a missão e visão? O que estamos entregando está alinhado com estes três pilares? Estes três pilares são pétreos? Talvez não, mas devem permear o dia a dia da empresa. Um correto planejamento estratégico e a condução do negócio com base neles permite rapidamente identificar “que algo está errado”, além de ser a ferramenta que nos permite perceber as oportunidades de negócios que cruzam a nossa porta diariamente. Para onde nossa empresa vai? O que ela vai ser quando crescer?

5)    O Curto Prazo versus o Longo Prazo: No ambiente econômico neoliberal que vivemos, Curto Prazo é Rei. Isso não quer dizer que fundamentos de longo prazo devam ser prejudicados sistematicamente em benefício de uma demonstração de resultados no curto prazo. Mas como em nossas vidas, melhor curtir agora que perder a oportunidade, certo? Depende! Tanto na vida como na empresa, a pergunta a ser respondida é: Estou correndo cem metros rasos ou uma maratona? Na música do Lobão, “...melhor viver dez anos a mil do que mil anos a dez...”. Esta é a opinião do sofrido personagem da canção. Mas empresas devem persistir no tempo. Portanto, busque resultados de impacto no curto prazo, mas não sacrifique nem acoberte o longo prazo.

6)     Você tem os Indicadores chaves para seu painel de controle? Uma empresa em Crise com certeza vem apontando queda nos lucros, aumento de custos, piora em índices de liquidez, todos implicando em perda de patrimônio líquido. Estes e tantos outros indicadores estão à mão de qualquer gestor responsável. Como mencionei acima, balancetes e DRE mensais são fundamentais. Mas cada negócio tem suas peculiaridades, e, portanto, o Painel de Controle deve ser montado para o seu negócio. Quando liderei uma recuperação de performance na TIM Nordeste ao longo de 2001 (a empresa é pública, os dados disponíveis a quem interessar), levando seu EBITDA de pouco mais de 14% para mais de 44% em menos de um ano. Nessa empreitada eu “pilotava” a operação com um Painel de Controle com apenas 6 “ponteiros” (indicadores)! Quase três mil funcionários, seis estados com seis indicadores, e só! Assim conseguíamos manter o foco e buscar o resultado. Aqui o segredo é buscar a quantidade mínima de indicadores que influenciem toda a operação e seus gestores. Quantos indicadores tem teu painel de controle? Não tem um para chamar de seu? Vixe!

Consultorias de performance podem e devem ser chamadas a ajudar neste processo. A dica é antecipar à doença. E na doença, não se automedicar. Peça ajuda. Como o nosso corpo precisa, uma empresa doente precisa de um médico. Agende um check-up com o seu, antes que uma anomalia se transforme em doença e se espalhe de forma incontrolável e irrecuperável.

Helder de Azevedo é colaborador do blog em temas de M&A’s, Sucessão, Estratégia e Turnaround Management.

Construiu carreira em empresas nacionais, multinacionais, grandes e pequenas, até start-ups, desenvolvendo amplo espectro de habilidades de Finanças a Tecnologia, Vendas e Implementação. Certificado pelo IBGC (Melhores Práticas em Governança Corporativa). Conhecimentos desde Start-ups a TurnAround Management. Traz consigo um poderoso portfolio de relacionamentos no ambiente high-tech da América Latina e EEUU. Construtor de consensos e confiança em todos os níveis, da linha de frente ao Board.